„Drohen die 'Aldis' und 'Lidls' auch auf dem Gesundheitsmarkt, Herr Klarl?“

Auf eigenen Wunsch scheidet nach dann 42 Berufsjahren Ludwig Klarl, Mitglied des Geschäftsführenden Vorstandes des Barmherzige Brüder Trier e. V., zum 31. Juli 2008 aus dem aktiven Berufsleben aus. Wer ihn kennt weiß sein sachliches Auftreten, seine klaren Analysen und zielgerichteten Schlussfolgerungen genauso zu schätzen wie seine „zackige“ Art bis heute noch den ehemaligen Berufssoldaten und Offizier der Luftwaffe erkennen lässt.

Aus Anlass seines 60. Geburtstag sprachen wir mit Ludwig Klarl über seine Erfahrungen im Gesundheitswesen und baten ihn um eine Prognose, welchen Herausforderungen sich insbesondere die freigemeinnützigen Krankenhäuser in Deutschland in Zukunft stellen müssen.

 

Es war ein gut überlegter Wechsel. Anfang der 90er Jahre, das war die Zeit in der sich politisch das Ende der Kostendeckung ankündigte, suchten einige Krankenhausträger in Deutschland nach erfahrenen Managern aus der Industrie. Natürlich reizte es mich, diesen Wandel in führender Position zu gestalten, zumal es mir eigentlich nie darum ging, zu arbeiten, allein um Geld zu verdienen. Ich bin ein politisch denkender Mensch und es war mir mindestens genauso wichtig, einen sinnvollen Beitrag zur Weiterentwicklung unserer Gesellschaft zu leisten. Das war schon bei der Bundeswehr so und gilt heute in besonderer Weise, wo ich als gläubiger Christ für verschiedene katholische Krankenhausträger Verantwortung tragen darf.

Ich hatte den Eindruck, dass die Krankenhäuser zu dieser Zeit nicht gemanagt, sondern verwaltet wurden. Den Krankenhausverwaltungen ging es in erster Linie darum, den Versorgungsauftrag finanziert zu bekommen. Fragen der Wirtschaftlichkeit, der finanziellen Stabilität oder der „Kundenorientierung“ wurden damals kaum gestellt. Ich kann mich noch gut an das Unverständnis erinnern, als ich zum ersten Mal den Begriff „Kunde“ gebraucht habe. Als ich dann noch das Wort „Wirtschaftlichkeit“ in den Mund genommen habe, bin ich auf taube Ohren gestoßen; das war damals einfach noch nicht in den Köpfen. Da war ich aus der Industrie ganz anderes gewöhnt. Schon im Rahmen meiner Ausbildung zum Industriekaufmann 1966 lernte ich, wie wichtig es ist, klare unternehmerische Ziele zu formulieren. Man hatte, was Prozesse und Strukturen anlangte, sehr stringent gearbeitet und bereits damals schon betriebswirtschaftliche Instrumente wie die Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung eingesetzt, die im Krankenhausbereich noch nirgends zu finden waren. Es war mir ein Anliegen, durch moderne Führungsarbeit nicht nur unter ökonomischen Gesichtspunkten Voraussetzungen zu schaffen, mit denen Krankenhäuser in diesem sich abzeichnenden Strukturwandel bestehen können.

Zunächst einmal ging es darum, Kostenbewusstsein zumindest bei den Führungskräften zu erzeugen. Das bedeutete konkret, dass Budgetverantwortungsbereiche geschaffen und Instrumente entwickelt wurden, diese Verantwortung auch wahrnehmen zu können.

 

Eine 2. Phase möchte ich mit dem Titel „Qualitätsmanagement“ überschreiben, die seit etwa 1995 bis heute einen zentralen Stellenwert besitzt. Viele glaubten zwar, dass es sich nur um eine Modeerscheinung handelt. Ich hab das so nicht gesehen. Im Gegenteil, ich sah dieses Thema für fundamental wichtig an. Ich kann mich noch gut daran erinnern als ich an einer Vortragsveranstaltung der Universität Kaiserslautern teilgenommen und erfahren habe, welche Erfolge mit Instrumenten des Qualitätsmanagements in den USA erzielt wurden. Ich war davon fasziniert und habe den Gedanken direkt aufgegriffen. Es gab damals natürlich noch kein KTQ und ProCumCert. Aber es gab die ISO-Zertifizierungen und ich glaube, das Krankenhaus in Neuwied, das ich damals als Kaufmännischer Direktor führte, war überhaupt das erste Krankenhaus, das sich nach der ISO Norm zertifizieren ließ.

In der Folge haben wir sehr umfassende Qualitäts-Management Strukturen aufgebaut, von denen wir bis heute profitieren. Auch die Barmherzigen Brüder haben diesen Weg rechtzeitig beschritten, als sie sich an dem vom Bundesministerium für Arbeit finanzierten Modellprojekt „Demo ProQM“ beteiligt haben. Das hat mir imponiert und ich war sehr froh, als ich entsprechende Strukturen auch bei meinem Wechsel 2001 an das Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier angetroffen habe.

Eine 3. Phase beschäftigt uns bis heute, denn Fragen der Krankenhaus-Finanzierung und des Krankenhaus-Managements sind aktueller denn je. Es gab zahlreiche Gesundheitsreform-Gesetze unter verschiedenesten Namen, die eigentlich nur zum Ziel hatten, den Krankenhäusern klar zu machen, dass sie mit weniger Ressourcen ein hohes Maß an Qualität leisten müssen. Den damit verbundenen Fragen haben sich die Träger von Krankenhäusern mit sehr unterschiedlicher Intensität gewidmet. Aber es war eine Phase der Weichenstellungen. Die Krankenhäuser, die sich damit frühzeitig auseinander gesetzt haben, sind heute gut gerüstet, in den zunehmenden Wettbewerb zu treten.

Als 4. zentrale Phase muss die Umstellung des Finanzierungssystems genannt werden. Ich habe noch die Zeit erlebt, als es allgemeine Pflegesätze gab. Dann wurden abteilungsbezogene Pflegesätze und Fallpauschalen für bestimmte Krankenhausleistungen, insbesondere im operativen Bereich, eingeführt, bis es schließlich zu einer vollständigen Umstellung auf die DRG-bezogene Vergütung kam.

Ich halte die Einführung des DRG-Systems nach wie vor für richtig. Man hat damals ganz klar davon gesprochen, dass die Vergütung der Leistung entsprechen muss. Das ist ja der Grundgedanke der DRG-Vergütung. Leider müssen wir im Nachhinein feststellen, dass dieser Gedanke nicht wirklich gelebt wurde und wird. Das wird schon deutlich, wenn man sich die in den Bundesländern unterschiedlichen Landesbasisfallwerte anschaut, d.h die Finanzierung der gleichen Leistung ist bundeslandbezogen eben sehr unterschiedlich. Leistungsgerecht ist sicherlich das, was wir in Rheinland-Pfalz haben. Aber es ist genauso sicher nicht leistungsgerecht, was wir in Nordrhein-Westfalen, Schleswig-Holstein und in den östlichen Bundesländern erleben. Hier hat die Politik eindeutig versagt. Und natürlich hoffe ich, dass dieser ungute Zustand nicht noch weiter verschärft wird.

Heute befindet sich die Krankenhauslandschaft im völligen Umbruch. Umso wichtiger ist, nicht abzuwarten, sondern uns entsprechend unserer Ziele als christlich-wertorientiertes und unternehmerisch erfolgreiches Unternehmen mit klaren Strategien dem Markt zu stellen. Ich bin überzeugt davon, dass wir heute in unseren Häusern und als Träger über die richtigen Instrumente verfügen, diesen Umbruch erfolgreich und mit Gewinn für Patienten und Mitarbeiter zu bewältigen.

Zunächst einmal sehe ich keine Ansätze, dass das Gesetz dazu dient, die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Krankenhäuser zu stärken. Die Einrichtungen müssen sich dem Wettbewerb stellen, weil wir ihn haben. Das ist klar. Aber wenn ich die finanziellen Rahmenbedingungen nachhaltig einschränke, dann wird für den einzelnen Träger und die Krankenhäuser die Herausforderung, sich dem Wettbewerb stellen zu können, nicht erleichtert, sondern erschwert. Auf der anderen Seite müssen wir das Gesetz zur Kenntnis nehmen und uns darauf einstellen. Wir stehen im Wettbewerb und der Wettbewerb wird sich verschärfen.

Wir werden in eine Wettbewerbssituation eintreten, die das, was wir gegenwärtig erleben, noch in den Schatten stellen wird. Und es werden viele Krankenhäuser wie Träger diesen Wettbewerb nicht überleben, da schließe ich mich den einschlägigen Studien und Szenarien an.

Der privatwirtschaftliche Bereich ist unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten äußerst professionell aufgestellt und verfügt über die nötigen finanziellen Spielräume. Die kommunalen Träger haben da heute schon große Probleme und nicht allen wird es gelingen z. B. durch die Gründung von Holdings oder Managementgesellschaften Strukturen aufzubauen, die einen Weiterbestand sicherstellen können.

 

Diesen Aufbruch nehme ich dagegen bei den freigemeinnützigen Trägern schon länger war, wenn auch in unterschiedlicher Intensität. Für den BBT e. V. denke ich, dass wir uns gerade in den letzten drei Jahren hervorragend aufgestellt haben und sehr wohl in der Lage sind, die Instrumente einzusetzen, die auch die privatwirtschaftlich geführten Häuser anwenden.

In einem Punkt unterscheiden wir uns aber, denn wenn ich nur die ökonomische Seite sehe, ist die Gefahr groß, dass wir die Menschen, die Patienten und Mitarbeiter, aus dem Blickfeld verliere. Meines Erachtens nach haben wir hier einen klaren Wettbewerbsvorteil: einerseits verfügen wir über die geeigneten Managementinstrumente, zum anderen haben wir die Mitarbeiter und Patienten, die uns in unseren Häusern erleben, auf unserer Seite. Sicher, es wird auch unter den freigemeinnützigen Trägern einen Schrumpfungsprozess geben. Aber sicher nicht in einer Dimension, wie sie der kommunale Bereich erleben wird.

Hier stehen wir an einem Scheideweg. Aktuell versucht die Politik, die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen neu zu definieren. Hier geht es in der Tat um die Alternative: Wollen wir verstärkt unter marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten den Gesundheitsbereich gestalten oder ist es unverzichtbar, weiterhin planwirtschaftliche Momente aufrecht zu erhalten. Ich weiß noch nicht, wo die Reise hingehen wird. Aktuell wird z. B. die Einführung eines bundesweiten Basisfallwerts diskutiert, d.h. man versucht, allen den gleichen Preis zu zahlen. Dies heißt noch lange nicht, dass die Krankenhäuser eine leistungsgerechte Vergütung erhalten. Auch steht die Frage im Raum, „Monistik“ oder „duale Finanzierung“, d.h. Krankenhausfinanzierung durch einen Kostenträger, z. B. die Krankenkassen, oder weiterhin durch zwei Kostenträger, nämlich die Krankenkassen und die Bundesländer.

Wenn für die Monistik entschieden wird, stellt sich die Frage, welche Rolle zukünftig die Bundesländer in der Wahrnehmung der Daseinsvorsorge für die Bevölkerung haben. In einem monistischen System würde die Finanzierung ja ausschließlich durch die Kassen erfolgen, die ihrerseits in einem Verdrängungswettbewerb stehen. Das würde natürlich mehr Markt geben, d.h. Einschränkungen würden wegfallen, aber wir müssen uns auch im Klaren sein, dass dies zu erheblichen Verschiebungen führen würde. Dann wäre aus meiner Sicht der Anspruch der Sicherstellung einer flächendeckenden Gesundheitsversorgung nicht mehr aufrecht zu erhalten. Wir würden die „Aldis“ und die „Lidls“ und die „Rewes“ auch im Gesundheitsbereich bekommen. Wir hätten einen gnadenlosen Verdrängungswettbewerb und in der Tat würden sehr viele Leistungsanbieter, nicht nur Krankenhäuser, sondern auch die niedergelassenen Ärzte, auf der Strecke bleiben. Wir würden unter den Trägern einen Aderlass erleben, von dem in der Tat in erster Linie die privatwirtschaftlich geführten Unternehmen durch ihre Art zu managen und zu führen profitieren. Ich hoffe nicht, dass es soweit kommt. Man kann den „Gesundheitsmarkt“ schon aus Gründen der sozialen Gerechtigkeit eben nicht gestalten, wie den Nahrungsmittelmarkt. Das wird nicht funktionieren. Da steht viel zu viel auf dem Spiel.

Aus diesem Grunde hoffe ich, dass sich der Staat weiterhin engagiert. Allerdings ist richtig, dass das ganze System der Gesundheitsversorgung auf den Prüfstand gehört und modernisiert werden muss. Auch ist es richtig, wenn der Gesetzgeber Schranken zwischen den Versorgungssektoren abbaut. Es braucht sehr gründliche Reformen und nicht weitere Maßnahmen, die zunehmend geringeren Mittel nur anderes zu verteilen.

Die Träger von Krankenhäusern sind gefordert, systemisch zu denken. Es reicht nicht, sich nur auf einen Bereich der Leistungsgestaltung, z. B. die Diagnoseverfahren oder Geräteausstattung  zu beschränken. Krankenhäuser und Krankenhausträger werden erfolgreich sein, wenn sie die ganze Klaviatur spielen und sich auch damit beschäftigen, wie sich Märkte entwickeln werden, welche „Vertriebswege“ zukünftig genutzt werden oder wie sich die Bevölkerungsentwicklung auf das jeweilige Leistungsspektrum auswirken wird. Nur wenn wir den Markt genau analysieren, sind wir in der Lage, nachfragegerechte Versorgungsangebote zu machen.

Dies gelingt nur im ständigen Dialog mit unseren Kunden und Partnern, mit niedergelassenen Ärzten, Kostenträgern und weiteren Akteuren auf dem Gesundheitsmarkt. Ein Dialog, der die Basis für neue Entwicklungen ist. Bei allem ist zentral, dass wir die Menschen in ihren jeweiligen Anliegen und Interessen ernst nehmen und respektieren. Dazu gehört unbedingt, dass wir Mitarbeiter gewinnen, die zu uns passen, die bereit sind, an sich zu arbeiten und sich zu entwickeln.

Das sind unter systemischen Gesichtspunkten viele Stellschrauben, die man erkennen muss, wo man drehen muss, um auf dem Markt bestehen zu können. Das muss nicht nur auf der Ebene der Trägerführung, sondern von allen Führungs- und Verantwortungsebenen in den Einrichtungen verstanden werden. Ich denke, damit kann man wirklich eine Zukunft gewinnen, wo Patienten unsere Angebote gerne annehmen und wo wir auch die finanziellen Erlöse erzielen können, die wir brauchen, um Arbeitsplätze zu sichern. 

Ja, lange Zeit war ich eigentlich darauf programmiert erst dann in Rente zu gehen, wie es der Gesetzgeber vorsieht: mit 65. Wenn ich im Rahmen der Altersteilzeit Ende Juli 2008 aus dem aktiven Dienst ausscheide, liegen 42 Berufsjahre hinter mir. Ich habe meinen Beruf, egal, wo ich war, sehr ernst genommen. Ich habe mich leidenschaftlich engagiert. Ich habe eine Grundhaltung, die mir sagt, gründlich und systematisch zu arbeiten. Ich habe mich fordern lassen, ich habe mich selbst gefordert. Das hat sicherlich dazu beigetragen, dass ich nun dort stehe, wo ich heute stehe. Aber mir ist auch deutlich geworden, wie viel Kraft und Energie das kostet. Noch vor einigen Jahren habe ich süffisant die belächelt, die gesagt haben: „Warten Sie mal ab, wenn sie in die Jahre kommen, wenn Sie mal 60 sind, da werden sie schon merken, dass sie nicht mehr so können.“ Heute weiß ich, dass es stimmt. Die Position, die ich habe, fordert mehr als den ganzen Mann. Ich habe lange Arbeitstage, die sehr viel Energie kosten. Und der Kraftspeicher ist eben nicht mehr so voll. Es braucht länger, bis er wieder angefüllt ist, und die Phasen der Regeneration stehen nicht so zur Verfügung, wie sie eigentlich benötigt würden. Ich kann es mir und mehr noch meinen Kollegen im Vorstand und in den Einrichtungen gegenüber nicht verantworten, hier mit angezogener Handbremse zu agieren. Das können wir uns in der heutigen Zeit gar nicht erlauben. Aus diesem Grunde ist bei mir im Laufe des letzten Sommers die Entscheidung gereift, dass es eigentlich Sinn macht, bald von Bord zu gehen und einer frischen, jungen Nachwuchskraft die Chance zu geben, diese Position einzunehmen. Ich bin auch persönlich sehr froh über diese frühzeitige Klärung, denn so sind wir in der Lage, den Stabswechsel in Ruhe und konsequent aus der Kontinuität der gemeinsamen Vorstandsarbeit zu gestalten.

Doch bis dahin bleibt ja noch ein wenig Zeit. Ihnen Herr Klarl, weiterhin alles Gute und Danke für das Interview!

Der am 15.01.1947 in Biberach an der Riss in Oberschwaben geborene und in Bad Wurzach in Württemberg aufgewachsene Ludwig Klarl, absolvierte nach dem Abitur eine Ausbildung zum Industriekaufmann.

 

1968 trat er als Wehrpflichtiger in die Bundeswehr ein, die er 1989 als Offizier im Dienstgrad Major der Luftwaffe und einem Betriebswirtschaftsstudium verließ.

 

Erst nach langem Zögern wechselte der dann 41jähige 1989 in eine Management-Position eines Mittelstands-unternehmens der Kunststoff verarbeitenden Industrie, wo er u.a. als kaufmännischer Leiter, Prokurist und Geschäftsführer tätig war.

 

1994 wechselte Klarl als Manager ins Gesundheitswesen, wo er zunächst für verschiedene Krankenhäuser in der Trägerschaft der Marienhaus GmbH, dann ab 2001 als Kaufmännischer Direktor für das Krankenhaus der Barmherzigen Brüder Trier Verantwortung trug.

 

Seit 1. April 2004 ist Ludwig Klarl als Mitglied des Geschäftsführenden Vorstandes des Barmherzige Brüder Trier e. V. für den Bereich Leistungs-planung, Finanzen, Logistik Krankenhäuser verantwortlich